中国食品酒类品牌营销策划之营销市场竞争发展报告(1)-营销实战-杭州强道营销策划机构
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中国食品酒类品牌营销策划之营销市场竞争发展报告(1)


食品行业中,酒类产品策划是最为中国所关注的行业,在酒行业中,独占清香优势的汾酒为什么会在“清香回暖”的大背景下陷入竞争力衰退的困境,而不得不狠下决心,实施伤筋动骨的调整?拥有白酒大王美誉的五粮液为什么在中高档主流市场被一个个正在崛起的区域名酒抢占份额?面对区域品牌的崛起,进军外埠的强势区域品牌纷纷选择收缩战线,而洋河为什么敢于迅速拓展外埠市场,并获得业绩提升?茅台五粮液为什么能够通过持续涨价重回价格顶端,而抢先占据优势价位段的水井坊、国窖1573却不敢轻易动弹?如果我们把这一个个值得研究的现象总结起来,我们会发现,现在的行业发展、市场竞争与以前已经有了很大的不同,而竞争中的优胜者已经掌握了一些新的奥秘。

毫无疑问,当前酒类市场竞争正在向着更高级的阶段迈进。我们看到,越来越多的企业家感到经营压力加大,他们为如何发掘企业每一个进步潜力,并转化成为提升企业持续盈利的力量而殚精竭虑,却又感到束手无策。做得更好,却还是难以获得足够的盈利和竞争优势,因为市场竞争对手同样拥有惊人的领悟力和学习能力;引入大量先进的管理思想和管理工具,对企业几乎每一个环节进行改造和优化,但企业管理者还是明显感觉到,企业和品牌离自己原本可行的市场定位渐行渐远。是什么决定当前市场竞争的成败?是什么主导着企业未来的发展?

经过深入的研究和对比,我们深刻认识到,就是最近两三年在我们不经意之间,酒类市场竞争已经进入了一个转折点,也可以称之为裂变点。过去20年的竞争,已经让部分酒类行业的优秀企业达到了“生产率边界”,试图推升生产率边界的管理动作如持续改进流程、授权、变革管理和建立所谓的学习型组织,已经难以创造出“战略效能”。不得不承认的现实问题是,我们的企业要在每一个运营环节做到专业公司那样高效率,几乎是不可能的。因此,尽管大量区域品牌模仿和学习口子窖的“盘中盘”终端操作,但是我们看到,在“盘中盘”解密之后的5年时间内,没有企业能够在竞争激烈的核心城市重现口子窖当年的成功,即使连口子窖自己也不能!正如著名的战略大师迈克尔·波特所言:“不幸的是运营效率的边界是有限的,运营竞争不可能缔造领先对手的大幅优势,竞争者之间的优势不可逆转地逐渐变小。”

从现在开始到未来10年内,中国酒类企业需要寻找到新的战略核心,重新构建和组合经营要素,创造出新的战略能效。我们进一步的研究表明,未来酒类竞争趋势将至少出现三大转变:从“运营效率”竞争转向“战略效能”的竞争;从“点对点”竞争转向“链对链”的竞争;从“资源、职能效率”组织竞争转向“流程效率”的组织竞争。酒类企业之间的单点竞争转向全面系统竞争,某一个环节上的领先不再能够支撑企业建立足够的竞争优势。

我们看到,正是因为“资源、职能效率”组织竞争转向“流程效率”的组织竞争,清香老大汾酒才会陷入竞争力不足的窘境;五粮液才会在区域中高端市场的竞争中被抢占份额。正是因为掌握了“点对点”竞争转向“链对链”竞争的奥秘,洋河才能在快速崛起之后迅速对全国市场谋篇布局。正因为竞争关键点从“运营效率”转向“战略效能”,茅台五粮液的持续涨价让水井坊、1573的“超高价定位”丧失战略意义,陷入竞争的被动。竞争核心的转变是如此微妙,无声无息瞬息万变,却又步步关乎成败。

对于不同企业来说,这种变化的含义和价值都有所不同。所以,对于酒类企业来说,唯一的诀窍就是认清行业变化的方向和实质,审时度势,顺应变化,适时对企业进行变革和改造。

我们相信,最近三到五年之内,酒类企业将会完成从竞争理念到组织结构,从战略规划到流程实施的全方位变革。不论它们有意还是无意,不论它们积极还是被动,行业趋势已经形成,不可逆转。

 

站在分界线前的选择

 

——酒类竞争演进方程式与酒类企业竞争战略定位

 

纵观全球产业竞争历史进程,我们发现竞争演进有其基本规律。在激烈的市场竞争中,企业相互模仿和学习,运营效率和方法逐渐接近,创新的方法失去价值,企业再次寻找更高级的创新。于是在创新、同质化,再创新、再同质化的不断循环往复中,竞争层次由低到高。这个过程中,决定竞争成败的关键点离提升销量或者效率的方法等“硬性”的因素越来越远,更加趋近如渠道管理、商业模式变化、品牌管理等“软性”因素,需要的驾驭技巧也因此越来越高。

现在,当酒类产业再次升级,竞争关键点再次变化。我们有必要理清酒类行业发展历程中,不同层次竞争关键点的变化,为我们未来的竞争找准坐标。

 

四个竞争层次各有主题

综合多个行业的发展规律,我们发现产业的竞争总是可以分为四个层次。在产业竞争的初始阶段,我们称之为产品竞争层次阶段。这一层次的特征是:行业需求处于培育和放大阶段,产品的功能在不断完善,这个过程中消费者需求与产品功能不断互动,提升消费者满足水平。当然,产品完善含义包括功能完善和形式完善。当白酒不能满足消费者日益增长的面子需求时,高档化包装以及显性的高价位成为高档白酒改进的主要方向,竞争也围绕着能够支撑高档化包装以及显性的高价位这两个关键点展开,由此衍生出一系列经营调整,比如设置高档产品的营销计划、推出高档产品、开设高档次专卖店、买断包厢、选择高端杂志投放广告、开展高端团购以及针对高端消费者的系列公关活动等等。

产业竞争的第二个层次为渠道竞争层次,这一层次各竞争主体围绕营销渠道的创新尤其是终端的创新,重构商业模式。通常情况下,这一层次的竞争核心点主要是重构厂商合作关系、重构价值链利润分布、重构销售管理体系3大主题。十四年前,五粮液创新性地采用买断,凭买断上建立起的全新合作关系获得巨大的成功。十年前,徽酒发现商务、政务酒消费的主力终端,并围绕这个核心重建营销组织,重新配置营销资源,成就了口子窖、迎驾贡、高炉家等多个品牌的快速发展。在前几年,泸州老窖、西凤等厂家开始尝试让经销商占有股份、合资设立区域销售分公司,以全新的利润分配模式、销售管理体系激发经销商的热情,有效提升了一线管理机构市场策略的效率和灵活性,从而在多个市场实现了深度占有。

产业竞争第三层次为品牌竞争层次:随着各类竞争主体不断完善自身经营要素和运营系统,竞争对手之间市场份额相对稳定,基于产品差异化和流程差异化竞争优势变得不明显,品牌形象差异成为竞争中主要要素。最形象的莫过于两乐之争,当可口可乐、百事可乐在中国的灌装厂、终端覆盖面都相差无几之时,品牌形象几乎是两者之间唯一的差异点,决定着两者竞争的胜负。

产业竞争第四层次是资本并购和商业模式再造。品牌竞争艰巨性导致大量厂商淘汰出局,行业领导者通常会加快收购步伐,在更广阔的市场范围中布局。或者一些新的行业主体采用创新性的商业模式重构了消费者价值和竞争基本要素,最终实现崛起。前者如上世纪90年代中期开始的中国啤酒并购大战,在这场旷日持久的竞赛中,华润雪花成就了自己单品霸主的地位。而后者则如家电行业中的国美、苏宁,它们的快速崛起改写了家电产业的消费者价值和竞争基本要素。它们主导着家电产业价值链的利润重新构建,甚至连在品牌竞争中获得全面胜利的海尔也不得不进行调整,以适应家电行业的新游戏规则。

 

3大不均衡是酒类竞争的基本面

实际上,酒类产业并不是一个准确的概念。因为酒类行业中,包括着白酒、葡萄酒、黄酒、保健酒、啤酒等多个酒种,而不同酒种之间的发展阶段并不相同,竞争特点也不一样。甚至在同一酒种,不同价位的产品之间,其发展阶段和竞争层次也大相径庭。从总体来看,酒类竞争呈现出三大不均衡性。值得注意的是,由于各酒种之间存在程度不一的可替代性,这种不均衡性成为酒类竞争发展的整体背景。

首先是品类竞争不均衡性:啤酒行业已经基本完成了行业整合,总体来说竞争已经进入第四层次;白酒竞争也相当充分,正从第二层次向第三、第四层次发展;但葡萄酒行业、黄酒、洋酒行业竞争发展相对落后,总体上还处于第二层次;而保健酒市场的竞争则几乎还停留于第一层次到第二层次过渡的阶段。

其次是价位竞争的不均衡:高价位品牌的竞争基本上已经进入了品牌竞争层次;而中高价位品牌的大多数企业还在使用渠道竞争的招术;在中低价位品牌的竞争中,则基本表现为产品和渠道竞争杂交体状态。

最后是区域竞争不均衡:竞争充分的省份如北京、上海、江苏、河南等区域逐渐发展到品牌竞争高级阶段,而竞争封闭的省份如甘肃、贵州、内蒙、新疆等区域仍然是渠道竞争唱主角。全国其它绝大多数区域竞争正处于渠道竞争向品牌竞争过渡阶段。

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